En este momento estás viendo 12 pasos para trabajar mejor en remoto

12 pasos para trabajar mejor en remoto

by Gitlab

Cuando hablamos de Trabajo Remoto hay conceptos clave que lo hacen realidad, uno de ellos es el trabajo colaborativo y la acción constante de documentar, documentar y documentar. El referente número 1 de buenas prácticas es, sin dudas, Gitlab. No sólo por compartir recursos interesantes y prácticos, sino también por la generosidad con la que los comparten. “Open source en su máxima expresión” dice Darren Murph, y así tal cual lo viven en su cotidiano. 

De esta continua tarea de mejorar el trabajo remoto y compartir contenido útil nace esta excelente guía de 12 pasos que, a modo de test, te permite evaluar cuán bien estas haciendo las cosas para que tu organización funcione en remoto de la forma más productiva posible. 
Aquí les dejamos una humilde traducción al español del test original que comparte Gitlab para que podamos ponerlo en práctica ya mismo.

El test de Gitlab: 12 pasos para trabajar mejor en remoto

Lo mejor de este test es que toma apenas 10 minutos aprox (o menos si lees rápido). Cada pregunta se responde rápidamente con SI o NO. Si tienes un puntaje de 12 es perfecto, 11 es tolerable. Ya 10 o menos nos dice que tienes grandes cosas por ajustar y esos ajustes son los que impiden que tu organización llegue a la Fase 4 de la adopción del trabajo remoto que es la que llamamos “Intencionalidad». 

  1. Los líderes, ¿trabajan todos presencialmente desde la misma oficina?

La forma más rápida de enviar una clara señal de que el trabajo remoto es el futuro es arrancando por la parte más alta de tu staff. Elimina a los ejecutivos de la oficina y vas a descubrir rápidamente los vacíos que te falta llenar con herramientas y procesos.

Si obligas al equipo ejecutivo a trabajar de forma remota durante un período de tiempo significativo (más de un mes, en la mayoría de los casos), vas a descubrir brechas de comunicación, y todos los vacíos de herramientas y procesos.

Si los líderes senior se reúnen en la misma oficina física, es probable que las decisiones se tomen de manera menos transparente y las normas de la “oficina primero” frustren el progreso en el cambio de la recopilación de consensos, la lluvia de ideas, la colaboración y la toma de decisiones a distancia.

  1. Las horas de trabajo, ¿están definidas?

Los equipos remotos de excelencia son capaces de hacer que el trabajo avance adecuadamente, sin horarios de trabajo rígidamente definidos. En términos generales, las horas de trabajo definidas son cómodas al colaborar de forma sincrónica, incluso cuando es más eficiente trabajar de forma asincrónica. El problema más importante es la dependencia implícita de la sincronicidad. Esto crea un riesgo fundamental de que la colaboración, la coordinación y la toma de decisiones iterativa se detenga cuando alguien no puede trabajar en su turno definido.

En áreas donde el rol o el cliente requieren horas de trabajo definidas, las grandes organizaciones remotas podrán agregar redundancias o documentación de respaldo que les permita a los miembros del equipo disfrutar del lujo de una jornada laboral no lineal en la medida de lo posible.

  1. La mayoría de la comunicación sobre trabajo, ¿es asincrónica?

Hay razones válidas para trabajar sincrónicamente. Pero la comunicación sobre trabajo se realiza mejor si es asincrónica. Esto incluye actualizaciones de estado, FYI, documentación de procesos (por ejemplo, cómo alertar a tu equipo de seguridad sobre un supuesto intento de phishing). También incluye una reunión sobre una reunión.

Los requisitos previos para que esto funcione bien son los siguientes:

  1. Aprovechar una sola herramienta para canalizar la comunicación sobre el trabajo (por ejemplo, GitLab, Friday, Dropbox Spaces, Qatalog)
  2. Documentar pautas de comunicación sobre cómo y dónde comunicarse sobre el trabajo
  3. Compromiso ejecutivo con la transparencia
  1.  Los valores y cómo se viven, ¿están explícitamente definidos y documentados?

Las grandes organizaciones remotas se someten a una auditoría que busca convertir el conocimiento tácito (por ejemplo, conocimiento implícito) en conocimiento explícito (por ejemplo, conocimiento documentado). Esto comienza con una auditoría de valores.

No es suficiente tener los valores fundamentales documentados en el sitio web de una empresa. Cada valor central necesita sustancia, de modo que un equipo distribuido globalmente pueda hacer referencia a ejemplos tangibles de cómo se viven los términos comunes como colaboración, iteración y resultados. Esto también crea una comprensión compartida de lo que significan los valores para su organización específica. Idealmente, todos los miembros del equipo están facultados para contribuir con propuestas que refuerzan los valores y compartir métodos recién descubiertos para ponerlos en práctica.

  1. Los equipos, todos, ¿trabajan desde una sola herramienta que sea visible para toda la organización?

Las diferentes funciones de la empresa pueden requerir diferentes herramientas para generar resultados. Por ejemplo, un equipo de diseño puede usar MURAL, Figma y Photoshop, mientras que un equipo de operaciones de marketing aprovecha herramientas como Salesforce y Marketo. Las grandes organizaciones remotas aprovechan una sola herramienta (por ejemplo, GitLab, Friday, Dropbox Spaces, Qatalog) para mostrar el trabajo que está sucediendo en herramientas específicas del equipo. Al mostrar el trabajo en curso, a través de enlaces u otra documentación, esta herramienta central actúa como un “pegamento organizacional”. Permite que un equipo distribuido descubra en qué están trabajando otros equipos con clics en lugar de reuniones. Esta transparencia intencional fomenta la alineación, el propósito y permite que el feedback ocurra antes.

  1. Tu organización ¿trabaja desde el mindset “el manual primero”?

Las grandes organizaciones remotas tienen cuidado de no utilizar la palabra «documentación» cuando en realidad se refieren a la expresión «primero el manual». La documentación sin taxonomía es una receta para el caos textual, que no es mejor que el caos verbal causado por un ciclo perpetuo de reuniones sincrónicas no estructuradas. Handbook-first (Primero el Manual en español) es un enfoque intencional para buscar respuestas documentadas primero antes de interrumpir el flujo de alguien, y para documentar los cambios en el lugar apropiado antes que hacer anuncios en una herramienta de chat o correo electrónico.

  1. La comunicación informal, ¿ha sido formalizada?

Las grandes organizaciones remotas no dejan la camaradería (confianza mutua y amistad) al azar. La camaradería se crea y se mantiene mediante la comunicación informal y es un pilar clave de la cultura.

La cultura remota se construye en gran medida al empoderar a las personas para que llenen su cuota social fuera del trabajo, en los vecindarios y comunidades locales, y luego traigan esa cultura al trabajo. Muchos líderes buscan reemplazar los almuerzos en el lugar con almuerzos virtuales y happy hours, en lugar de empoderar a los trabajadores para que miren a sus comunidades y definan mejor quiénes son como personas.

  1. Las expectativas de comunicación, ¿se documentaron en un sólo lugar como “la fuente de la verdad”?

Cuando faltan pautas de comunicación, las organizaciones generalmente prefieren las reuniones como el punto de partida para comunicarse sobre el trabajo. En cambio las grandes organizaciones remotas crean y documentan expectativas y sugerencias en torno a la comunicación, tanto formal como informal. Para las organizaciones en transición, no esperen hasta tener implementada una herramienta de espacio de trabajo central para comenzar a articular las expectativas de comunicación. Incluso con una solución básica, como establecer que todas las reuniones relacionadas con el trabajo tengan una agenda adjunta a la invitación del calendario, se puede marcar el comienzo para generar nuevos modos de pensamiento.

  1. ¿Puede cada colaborador llamar y trabajar colaborativamente desde equipamiento propio?

Una llamada híbrida es aquella que tiene una combinación de participantes en la misma sala física, junto con otros que están a distancia. Deben evitarse las llamadas híbridas, ya que es mejor tener a todos en igualdad de condiciones para la comunicación y el debate. Sin embargo, si se debe realizar una llamada híbrida, todos deben usar su propio equipo (cámara, auriculares, pantalla) incluso si están físicamente sentados en la misma habitación.

  1. La estrategia para encuentros presenciales, ¿está definida y documentada?

Los seres humanos somos criaturas sociales y las investigaciones han demostrado que las interacciones en persona tienen valor. Si bien existen enormes ventajas para operar una empresa 100% remota, los líderes deben considerar la posibilidad de planificar encuentros en persona de manera intencional, incluso si son opcionales para los miembros del equipo.

Los retiros trimestrales o bianuales, las reuniones anuales de toda la empresa, las cohortes de incorporación en persona y los presupuestos para momentos en persona ad hoc son sólo algunos ejemplos. Las grandes organizaciones remotas reconocen que las personas no necesitan pasar horas todos los días viajando para verse cada 24 horas, pero el presupuesto para reuniones estratégicas en persona es útil para reforzar la cultura y establecer una buena relación.

  1. ¿Contratas, felicitás y ascendés colaboradores en base a valores y resultados?

Las grandes organizaciones remotas trabajan activamente contra el sesgo de proximidad mediante el uso de tácticas de elogio y promoción arraigadas en la alineación de valores. Una solución común para fomentar esto es el uso de un documento de promoción que requiere que un gerente detalle cómo un individuo ha ejemplificado los valores de la empresa.

  1. ¿Financiás espacios de trabajo individuales y reembolsás el uso de oficinas fuera de casa?

Las grandes organizaciones remotas reconocen que hay más de dos lugares para trabajar. Si bien «la oficina» y «el hogar» son dos opciones, el tercer espacio es amplio. Existen plataformas como Codi, Gable y Switchyards para respaldar estos arreglos. Permitir que los miembros del equipo se presenten para recibir un reembolso por el coworking o el espacio de oficina externo indica que una organización está tan segura de sus flujos de trabajo remotos que se siente cómoda capacitando a las personas para que trabajen desde una variedad de espacios.

Deja una respuesta